GESTÃO: Como manter o equilíbrio dentro da empresa? O Spotify ensina.

Esse mês a HBR apresentou em um artigo os objetivos que a gestão do Spotify têm na hora de criar um bom ambiente de trabalho para seus colaboradores. E a autonomia é um dos elementos mais importantes nesse processo pois é essencial para que os colaboradores estejam inspirados e criativos.

Mas autonomia é uma faca de dois gumes. Por um lado, gera criatividade e envolvimento. Por outro, autonomia sem controles pode levar a ambiguidade, ineficiência e até caos organizacional. Para encontrar o equilibro certo, é preciso batalhar em três desafios:

Equilibrar autonomia e prestação de contas. Um contrapeso essencial para autonomia é prestação de contas por resultados, e pelas ações e comportamentos na entrega desses resultados. É necessário ter objetivos mensuráveis, medição consistente do progresso em direção a metas, sistema de feedback e consequências apropriadas para fracassos ou erros significativos. Ao mesmo tempo, é importante saber que certas coisas não são facilmente mensuráveis, que certos fracassos são consequência de inovação, e que ter de prestar contas de cada movimento fere a criatividade e o engajamento. Empresas que lidam bem com esse desafio deixam claro a seus colaboradores quais são os objetivos e as orientações gerais sobre como atingi-los, mas permitem liberdade para definir o melhor método de alcançá-los.

Equilibrar liberdade para inovar versus seguir rotinas aprovadas. A arte e a ciência aqui está em alcançar dois resultado – consistência e inovação – na proporção certa para sua organização. Em muitas áreas, liberdade para inovar é uma necessidade crítica, como em desenvolvimento de produtos ou em partes da empresa que estão passando por reinvenções. Em outras áreas, técnicas mais padronizadas podem ter resultados melhores, por exemplo em áreas onde a consistência do resultado e a velocidade de execução são fatores chaves; aqui o foco deve ser capacidade de repetição e eficiência. O desafio é saber definir bem quais áreas devem priorizar inovação e quais áreas devem priorizar rotinas.

Equilibrar alinhamento com controle. Em organizações com hierarquia tradicional, gerentes direcionam o trabalho de seus subordinados e garantem o alinhamento disso com os objetivos gerais da empresa. A amplitude do controle de gerente no geral é pequena, até 10 pessoas, para que os gerentes possam efetivamente supervisionar os esforços de seus subordinados. Esse tipo de modelo funciona bem em ambientes de negócio relativamente estáveis, onde o ritmo de mudanças é modesto e planejar ciclos anuais é o suficiente como estratégia de gestão. Em ambientes mais dinâmicos, onde ciclos de inovação acontecem em semanas e não anos, e onde uma boa parte do trabalho a ser feito é multifuncional e feito por times pequenos e ágeis, esse tipo de modelo é muito lento para responder e inovar. Empresas que empoderam times autônomos devem achar meios de garantir coordenação e conexão entre esses times, sem depender do controle de gerentes.

Como o Spotify consegue.  O centro organizacional do Spotify é um time autônomo de no máximo 8 pessoas. Cada time é completamente responsável por um pedaço do produto e cada time tem autoridade para decidir o que construir, como construir e com quem trabalhar. Eles organizam tudo em uma matriz que chamam de ‘tribo’. Tribos são vários times conectados que trabalham em um ‘capítulo’. O capítulo é um agrupamento horizontal que ajuda em competências específicas como assistência de qualidade, treinamento de agilidade e web development. O papel principal do capítulo é facilitar o aprendizado e desenvolvimento de competência dentro dos times.

A liderança dentro do time é auto-determinada, enquanto que o líder do capítulo é um gerente formal que se foca em coaching e mentoring.  O Spotify também acredita no modelo jogador-treinador, isso signifca que os líderes dos capítulos também são membros de times; e os colaboradores podem trocar de time. Spotify também introduziu uma nova estrutura organizacional, a Guilda. Guildas são comunidades de pessoas com interesses em comum cujo propósito e compartilhar conhecimento em áreas através de capítulos e times.

O modelo de time atinge autonomia sem sacrificar prestação de conta. Cada time é ‘dono’ de suas funcionalidades do produto e tem visibilidade total de seus sucessos e fracassos. Não existe um líder formal dentro de um time, o papel de liderança emerge de maneira natural.  Os times fazem análises ferrenha de todos os seus fracassos rotineiramente.

Spotify encoraja inovação sem perder os benefícios de rotina. Enquanto o time é centro primário de inovação, os capítulos são uma matriz de conexão de competência que atravessa todos os times. As guildas são adicionadas para conectar pessoas com interesses em comuns, no mesmo sentido de inserir um grau de rotina e padronização na empresa. As melhores práticas desenvolvidas pelos capítulos e as guildas viram populares por adesão espontânea dos times.

Spotify alinha seus times sem controle excessivo. A crença que rege isso é que “alinhamento permite autonomia – quanto maior o alinhamento, mais autonomia você pode conceder”. Por isso a empresa dedica tanto tempo em alinhar os times em seus objetivos e metas antes de começar o trabalho. A palavra de ordem no Spotify é “seja autônomo, mas não faça um trabalho sub-ótimo, seja um bom cidadão no ecossistema Spotify”. Uma analogia comum na empresa é uma banda de jazz: Cada time toca seu instrumento, mas cada um também escuta os outros e concentra-se na peça global para fazer boa música.

Claro que nem todas as escolhas do Spotify vão ser apropriadas para todas as empresas. O ponto é que uma empresa precisa fazer escolhas explicitas em seu modo de operação e cultura de trabalho para abordar as três tensões fundamentais entre a autonomia individual e os objetivos organizacionais. Sistematicamente alinhar todos os elementos de seu modelo operacional e ambiente de trabalho para desenvolver autonomia sem sacrificar a prestação de contas,  ter inovação sem sacrificar benefícios de rotina e escalabilidade e ter alinhamento sem controle excessivo, são a base para criar um ambiente de trabalho inspirador e engajante.

 

Fonte: Harvard Business Review

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